当站在万里长江第一桥——武汉长江大桥感受“一桥飞架南北，天堑变通途”时，当搭乘中国第一条具有世界先进水平高速铁路——京沪高铁奔驰在祖国大地时，当驱车世界最长沙漠高速公路——京新高速领略戈壁大漠风光时，当穿越中亚第一长隧——卡姆奇克隧道改写群山阻隔的两地人民出行历史时，当坦赞铁路、中老铁路、雅万高铁、帕德玛大桥——这些基础设施打破距离阻隔实现互联互通时，这些标志性项目的背后，都有一个共同的建造商：中国中铁。

从1894年算起，中国中铁已经拥有跨越逾百年的历史渊源。在此期间，凭借一支支“开路铁军”，公司累计建成跨江跨海大桥逾1万座，建成的铁路干线可绕地球赤道两圈多，并引领中国迈入高铁时代，同时还建设了大量的城轨交通和城市建筑精品。在此基础上，公司改革开放40多年来实现了利润总额1000余倍的增长幅度；面对疫情影响，今年上半年逾8700亿元新签合同额、逾4000亿元营业收入、以及逾119亿元净利润，均再创历史同期最好水平。近日，在北京证监局的支持下，证券时报“上市公司高质量发展在行动”大型系列报道采访团走进了中国中铁。

中国中铁之所以能够成为大体量高位运行的央企代表，与其在通往高质量发展过程中的路径选择密不可分。无论是基建版图扩围，还是业务多元化，抑或是向海外市场寻求增量空间，中国中铁一直在不断找寻增长新引擎。如今，在我国加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局下，中国中铁又将着眼点“内化”。公司总裁陈云接受证券时报记者采访时表示，将提质增效作为推动高质量发展的重要抓手，通过重塑五大体系，促进管理提升，打造追赶世界一流企业管理新格局，推动企业向国际化、高效化、多元化的世界一流企业集团迈进。

采访：证券时报副总编辑王冰洋

嘉宾：中国中铁股份有限公司总裁、党委副书记、执行董事陈云

1、三个创新构筑基建“内核”

在世界三大暴风潮海域之一的台湾海峡上，一座座巨型桥墩相连，犹如长龙横亘碧波。16.34公里长的平潭海峡大桥，刷新了世界跨海公铁两用大桥长度与跨度的新纪录。

这并非中国中铁建设的首座具有里程碑意义的桥梁建筑。从上世纪50年代建造武汉长江大桥实现“天堑变通途”，到武汉天兴洲长江大桥创下跨度、荷载、速度、宽度四项世界第一，再到世界上最长跨海大桥港珠澳大桥……截至目前，已经有一万多座跨江跨海大桥留下中国中铁建设者的身影。

桥梁之外，作为主营建筑工程的央企，中国中铁在“铁公基”领域实现着最大程度的覆盖，建设了中国二分之一以上的城市轨道交通线路、十分之一的高速公路，新建、改建、扩建铁路占全国铁路总里程的三分之二，同时还拥有数以百计的机场、码头和市政工程。在当时装备水平和技术阶段下，都成为具有划时代标志性意义的作品。

《易经》有言，君子豹变，其文蔚也。如果基础设施工程仅是粗放建设，那么只能堆砌出企业发展规模的量，科技创新在中国中铁由“量变”到“质变”的过程中发挥着重要作用。目前中国中铁已经先后打造了4个国家级科技创新平台、19个国家级企业技术中心、7个博士后科研工作站。推进产学研用深度融合，近三年来累计获国家科技进步奖13项、发明专利1182项、国际PCT专利8项，保持了企业在高速铁路、高原铁路、重载铁路、电气化铁路、桥梁工程、隧道及地下工程、铁路道岔、盾构制造等八大领域的国际领先水平，承建的世界最先进的京张智能高铁及一大批世界一流大桥、隧道等重大工程成为新时期中国建造实力领先世界的例证；盾构机产销量连续三年“世界第一”，自主研制的“彩云号”TBM入选2017年度“央企十大国之重器”，“春风号”盾构机入选2018年度“央企十大创新工程”；中铁科研院副总经理严金秀当选国际隧道协会主席,为向全球推广中国技术、中国标准提供了新的通道。

人才队伍是实现这一历程的重要保障。与不少企业的人才队伍集中在高精尖不同，在中国中铁除了中国工程院院士、勘察设计大师之外，基层员工更是人才梯队中的第一阵列。以中国中铁电气化局集团一公司巨晓林为例，虽只是在一线干了30多年的铁路接触网施工的农民工建设者，但他记下了近300万字的笔记，编撰的《接触网施工经验和方法》成为铁路一线施工“宝典”；他先后参加过10多项国家铁路重点工程建设，创新施工方法143项；他弘扬“工匠精神”，带领“技能大师工作室”的能工巧匠，开展技术攻关、技术革新等活动，累计取得技术创新成果346项，80多项成果获省部级以上表彰，30多项成果已在企业得到应用推广，产生直接或间接效益2000多万元。

除了技术创新作为支撑，中国中铁的领先还得益于根据市场变化不断创新商业模式。陈云介绍，“中国中铁是最早以BOT模式建设高速公路的建筑央企，2001年开始以BOT模式投资建设十余条高速公路项目；2007年以BT模式建设的深圳地铁5号线是深圳市首例采用BT模式建设的工程，也是当时全国最大的以BT模式建设的城市轨道交通项目。随着PPP模式在国内的加速发展，中国中铁相继承揽了铁路、公路、城轨、市政、地下管廊、环保水务等领域的大量PPP项目。目前，公司依托八大投资公司成立八大区域总部，构建各业务板块协同发展、优势互补、齐头并进的立体经营格局，推动企业整体发展。坚持承包经营、总承包经营、投融资经营以及科研、设计、建造、制造、物贸、运营等全产业链联动经营并举，有效增强了企业的市场适应力和竞争力。”

有先进的技术、具有竞争力的商业模式，但没有行之有效的管理，就像手拿蓝图的建筑工人盖楼，没有工序的施工只会越盖越高风险就越大。中国中铁坚持全面依法治企，以管理实验室活动为抓手，加强制度建设和流程再造，推进内控风险合规一体化建设，建立完善各类规章制度，获得全国企业管理现代化创新奖34项，省部级企业管理创新奖139项。树立“微观成本管理重要，宏观成本管理更重要”的理念，一体推进宏观成本与微观成本管控，健全“企业组织全层级、项目管理全过程、内外因素全方位”为特点的全要素成本管理机制，《特大型施工企业基于四级责任矩阵的工程项目全要素成本管理》获得全国企业管理现代化创新成果一等奖。

陈云表示，“未来较长一段时期，项目管理提升的目标任务是：加快建立健全项目导向型的管理体制机制，着力解决在项目管理上聚焦聚力不够等问题，推动项目治理水平和运行质量加快提升。”

2、内核之外的多元化

一方面是内生式的技术创新、商业模式创新与管理创新，使中国中铁在基建领域实现赶超，另一方面则是资本运作能力的持续提升，使公司的业务版图更加清晰并不断延伸。

2007年，是中国中铁资本市场的元年。这一年中国中铁成为中国第一家A后H，A股发行价高于H股，重夺A股定价权的整体上市的央企。继IPO募集资金400亿元之后，中国中铁资本运作提速，其中2018年开展了中国建筑业第一单市场化债转股，募资116亿元，为建筑行业实施债转股起到了示范引领作用；今年4月，启动高铁电气分拆至科创板上市，拟再推出1家高端制造业上市公司；2020年7月收购恒通科技（现更名：中铁装配）控股权并完成交割，翻开装配式建筑板块做优做强的新篇章。

海外业务也是中国中铁未来着力寻求市场增量的发力点。改革开放以来，中国中铁从劳务输出、合作分包到对外承包、劳务合作，迅速将海外业务拓展到多个国家和地区。“一带一路”倡议提出后，中国中铁在世界75个国家和地区承揽了铁路、公路、机场、市政等工程接近600项。

不过，在陈云看来，与中交、中建、电建等其他央企相比，中国中铁海外业务仍存在差距，表现之一就是境外业务在营收中的占比。以中国电建为例，2020年上半年这一比例20%，而中国中铁则为5.47%。这也倒逼中国中铁谋变海外拓展。

“去年公司对海外业务进行了重点研究，并提出了海外业务系统改革方案。目前公司正在按照‘一体两翼N驱’海外发展新格局，强化公司总体统筹功能，发挥平台公司‘两翼’带飞作用，推动二级子集团海外力量N驱协同共进的新局面。”陈云表示，“中国企业要实现高质量发展，要想真正走向世界，从跨国经营向跨国公司转化是必由之路。”

在区域扩张的而同时，中国中铁的业务版图也在扩围。从“十二五”开始，中国中铁加快产业结构调整，逐步形成基建建设、设计咨询、工业制造、基础设施投资运营、房地产、物资贸易、资源、金融八大业务板块，构建起“基建主业突出、建筑业纵向一体化、有限相关多元化”的经营格局。

陈云介绍，中国中铁行业专业化水平高，但也积累了一些痼疾。要实现真正的高质量发展，不论是从企业的资源禀赋看，还是从国资委给中国中铁确定的主业主责看，必须坚守‘建筑为本、相关多元’的产业发展战略，优化资源配置，完善经营布局。”

事实证明，这一战略的落地为中国中铁的持续做大做强拓展了新的空间。1989年中国铁路工程总公司成立时，全年承揽任务只有31亿元，利润总额只有1461万元。随着中国中铁发展成为多元业务于一体的特大型综合企业集团，2019年净利润已经达到236.78亿元。

陈云表示，中国中铁将加快提升基建传统业务科技创新、高精尖工程项目建造水平、工业制造业务产品升级换代和新产品研发能力、物贸业务的大集采程度、金融业务产融结合和服务质量水平、矿产资源业务的专业化和集约化能力，努力构建主业突出、相关多元、各业务板块协同联动，上中下游一体化发展的新产业格局。

3、传统基建与“新基建”

随着今年3月中共中央政治局常务委员会提出加快5G网络、数据中心等新型基础设施建设进度，“新基建”成为新的风口。作为市场眼中的传统基建龙头，中国中铁会被“革命”吗？

“传统基建与新型基建都是支撑国家或地区经济社会发展的基础设施工程，都是支撑社会生产、居民消费和公共服务正常运转的物质基础；但二者之间也体现出明显区别。”在陈云看来，这种区别主要体现在三个方面。

一是传统基建偏重设施属性，而新型基建不只是设施，而且是新产业增长支柱、创新投资渠道与新消费方式；二是传统基建属于生产要素驱动和投资驱动经济增长方式的产物，而新兴基建则是创新驱动和财富驱动的推动力量和本质特征；三是新型基建是以新发展理念为引领，以技术创新为驱动，以信息网络为基础，面向高质量发展需要，提供数字转型、智能升级、融合创新等服务的基础设施体系，更具“传统+”属性。

“新基建赋予了信息化、数字化、智能化、远程化等内涵，但就其本质来说，仍是建设工程项目。传统基建企业经过数十年改革发展，在建设工程项目经营开发和生产管理等方面积累的优势，将对新兴基建市场开拓提供保障。”陈云表示。

基于此，中国中铁虽然将传统基建视为基本盘，但也在积极拥抱“新基建”。陈云举例说，以城际高速铁路为代表的基础设施建设，以5G为代表的城市智慧保障服务，公司参与了很多。“比如物联网、智慧城市、智慧空间，比如把光伏技术和现代技术应用结合，为城市提供新的能源解决方案。”

2020年前6个月，中国中铁承揽新型基建订单476项，订单金额合计1110亿元。其中，城际高速铁路和城市轨道交通项目订单占绝大多数，另有少量云计算中心主体建筑工程、重点实验室、通讯基站塔基塔身工程和盾构设备云平台远程监控订单。

“围绕新基建和城市建设，我们还有很多空间。”陈云表示，从过去的承包商、向发展商、运营商转变，除了资产运营之外，还要去运营城市、经营城市，为城市管理提供现代化的系统解决方案。这给公司提供了很大的发展机遇。”

陈云透露，下一步公司将重点做好三方面布局：一是强基固本、关联开拓，全力抢占新型基建领域“硬件部分”，不仅要继续保持和提高城际高速铁路和城市轨道交通市场份额，还要通过战略合作、联合经营等多种途径，加大通讯基站塔基塔身、特高压输电设施塔基塔身管道、大数据中心房屋建筑、充电桩配套建筑工程等市场。二是要奋力开拓新型基建“软件部分”，依托轨道交通领域既有的通信、信号和列控技术优势，设立新型事业部，研发无人智能驾驶技术，形成从设施建设到智能运维的完整产业链。三是通过与领先信息科技企业合资合作，优势互补，共同开发新型基建市场。

4、管理提升破解风险难题

上世纪80年代末到本世纪初，虽然宏观经济发展飞快，但中国中铁反而迎来困难时期。“当时中国铁路建设步入低谷期，但如果我们能有风险意识，能够提前预见到铁路市场萧条，以及高速公路建设的蓬勃发展，及早拓展路外业务，形成‘路内+路外’两条腿走路，将不会在历史中留下这段‘痛苦的回忆’。”陈云坦言。

失之东隅，收之桑榆。这段经历也使中国中铁树立起牢固的风险防控意识，小至项目风险、财务违规风险、公职人员违法犯罪风险，大至公司战略风险、发展风险，中国中铁都在力求避免。

在公司2020年经济运行情况分析会上，中国中铁提出，公司将在合理区间保持正常发展，避免大起大落，暴涨暴跌。“这是基于风险防控认知所做出的部署。我们需要把握企业发展规律，科学识变，见微知著，主动求变。预先进行适应性调整，确保企业在健康运行区间发展。”陈云表示。

风险是大体量的伴生物。随着公司国际化和多元化的推进，中国中铁资产规模变大，管理链条变长，管理层级变多，员工人数变大，且分布范围遍布世界。如何降低管理成本、压缩管理层级、提高管理效率，同时保证运行好、发展好企业，成为中国中铁面临的新课题。

中铁的破解之路径之一，是高质量推进管理提升。陈云介绍，在这方面公司着力发力“五个重塑”：重塑组织治理体系，推动科学管控能力向世界一流企业迈进；重塑经营管理体系，推动市场竞争能力向世界一流企业迈进；重塑运营管理体系，推动企业盈利能力向世界一流企业迈进；四是重塑科研管理体系，推动创新发展能力向世界一流企业迈进；重塑政治保障体系，推动文化引领能力向世界一流企业迈进。

其中，在重塑组织治理体系方面，中国中铁确立了公司本级重在资产管理、二级公司重在市场经营、三级公司重在生产组织的层级管理定位；还制定了《中国中铁对标世界一流管理提升行动实施方案》，把对标目光投向世界知名企业特别是世界五百强企业，在战略管理、组织管理、经营管理、海外经营管理、风险管理等11个管理领域明确了50个对标要点。

陈云透露，未来几年，中国中铁将发展聚焦由规模速度型增长转向质量效益型增长，发展动力由投资、劳动等要素驱动转向机械化、数字化、智能化等创新驱动，发展结构由增量扩张为主转向调整存量、做优增量并举，业务重心由立足国内转向面向全球，成为引领全球基础设施建设技术发展、在全球产业中具有话语权和影响力的，具有中国特色现代企业制度的世界一流领军企业。

记者观察：中国中铁与“邻居”华为

至今，证券时报“上市公司高质量发展在行动”大型系列报道活动已经采访了300余位优质企业的掌舵者。与多数企业家在谈及高质量发展时更愿意倾谈经验不同，中国中铁总裁陈云更愿意与记者交流的，是公司在通往高质量发展进程中所存在的差距。他向记者讲述更多的，也并非对于一系列标志性工程的骄傲，而是对于公司战略的反思。

以运营多年的地产板块为例，虽然也有中铁青岛中心、青岛世界博览城、逸都国际、诺德金融中心等不少标志性项目，且早已成功跻身全国地产企业综合排名前50强之列，但是陈云更愿意强调的是，无论相比国有的保利，还是民营的碧桂园等头部企业，中铁地产都存在一定差距。

“地产是中铁发展的重要组成部分，未来还要着力发展好这块业务。在地产黄金10年，我们的地产业务没有得到高速发展，这不能不说是一种遗憾。”陈云表示，中铁地产板块为什么不如恒大、绿地、保利集团呢？经过多轮反思，我们认为，规划设计能力不强是原因之一。因此公司近年来逐步构建起自己的规划设计业务板块。

中国中铁的这种“陈云式反思”，存在两大基点。

首先是公司业务持续稳健发展的惯性牵引。作为拥有百年源流的重点建筑业央企，中国中铁向来逢山开路，遇水架桥，为中国建设了近半高速铁路、大部分城轨交通、绝大部分越江跨海大桥，以及众多城市建筑精品，在国内国际建筑业及相关领域都堪称享有盛誉。这种惯性牵引之下，无疑使公司更倾向于思考未来持续发展的动能。

另一方面则与宏观经济转型过程中，公司开始面临一定的运营痛点有关。在陈云看来，“高质量发展”包括物质和精神两个层面，其中前者是向社会提供公共服务产品的同时，创造了物质价值。后者则指向企业文化、公司品牌等多个层面。“中国中铁在物质层面存在一定差距，一大表现是，公司盈利水平相对不高、盈利能力也有待增强。这可以视为不少企业通往高质量发展过程中都在面临的挑战和难题。”陈云表示。

放眼中国改革开放40多年来，国企、民企确实都取得了长足发展，但是从发展阶段、水平来讲，相当数量的企业距离高质量发展又难言不存在差距。陈云分析说，这种差距大体可以归纳为三个方面：，一是发展质量不高，盈利能力不强；二是技术含量不高，需要创新、创造来引领高端发展；三是管理水平不高，管理效率、能力存在差距。这导致不少企业抗风险能力不强，需要做的工作很多。

“陈云式反思”也使中国中铁对于这种差距有着深刻的自我剖析。“近些年来，公司在探索高质量发展方面，虽然取得一定成效，但是距离中央和国资委要求差距仍然较大，未来路还很长，任务也依然艰巨。”

那么，对于中国中铁来说，还需要做哪些工作呢？市场中有一种惯常观点认为，作为以工程承包为主业的公司，作为劳动密集型和资本密集型的典型代表，只要有项目、有工程就足够了，类似中铁这样的企业通往高质量发展的基石就算锚定了。但是中国中铁显然并不这样看。

“中国中铁要想实现国际一流企业发展目标，只有通过高质量发展，只有不断改革、创新创造、科技引领、管理提升等方式，才能实现。中国中铁的差距，集中体现在管理体制、机制，提升管理效能，驱动企业发展动能转换等方面。例如，目前中铁可以说依然主要是靠负债驱动发展，而不是企业积累和生产经营所创造的权益来驱动。这种发展模式，需要优化。”陈云指出。

发现问题与解决问题联袂而行。据悉，今年中国中铁已经明确提出“两个转化”。首先，是从债务驱动型向权益驱动型发展转化；第二，是靠要素投入驱动发展向积累驱动发展转化。此外，还要配合必要的体制性、机制性、制度性安排，助推公司的高质量发展。

“企业发展的好坏，管理非常重要。”陈云分析说，虽然公司建成了不少特大、重大、高难项目，但是从管理来说，管理粗放、成本管控、多元资源利用等方面，仍然存在不小差距和发展空间。在眼界向外、提升管理水平方面，未来最重要的方向就是需要提升项目的毛利率，这被陈云视为决定企业可持续发展能力的关键。目前，中国中铁已经开始通过建立有效管理制度，辅之以有效的考核和激励，来提升管理水平。

在最新一期的世界500强排名中，中国中铁排名为第50位，华为则位列49位。由于排位的毗邻，虽然两家巨头分处不同赛道，陈云也倾向于将这两家公司来对比考量。“华为的发展壮大，很重要的原因在于先导性的基础研究，进而形成相关产业，整合资源、快速发展。这种前沿性和方向性，是中铁需要着力解决的问题。目前中铁更多的是被动创新——基于实践基础之上的创新；未来我们更需要用创新引领前沿性技术，思考企业未来往哪个方向发展。在我个人看来，后者或许更能发挥创新引领作用。”