文︱神州高铁 王志刚

    当商业模式的颠覆、信息技术的创新以及战略的升级成为时代的主题词，充斥着关于公司和行业的各种报道与评论，任何一个企业管理者都不得不面对这样一个现实：今天是一个充满着不确定性的时代……

    经济的全球化创造出了一个广大的国际市场、整合出了一个跨国的产业生态链，企业生存发展的外部环境却由过去的“复杂”也变为“错综复杂”。企业需要关注的不再只是本行业的技术、本国的客户与政府、本企业的供应商，而是各种利害关系交织在一起的相关各行业的产品与技术、相关各国与地区的政商关系、全产业的近远期合作关系，而贸易保护主义抬头、大国之间的博弈更加剧了事态的多因和复杂程度。

大数据与通信网络的发展，使人类在信息的获取与传递上极为便捷，但海量的数据与信息未必会指向清晰和确定的认知，相互关联和随时波动的大量信息对预测和决策提出了极大挑战；移动互联网带来随时随地的沟通，也带来信息病毒式的传播，造成的不仅是企业公关和信息披露上的压力，更有事态急剧变化对公司造成的重大不确定风险：2018年比亚迪的李娟广告门事件，在媒体的持续报道下加速升温，将比亚迪推到风口浪尖；而长生生物疫苗事件，一件肇始于生产环节的违规事件直接将这家公司送上了不归路。

    为了应对这个时代的不确定性，很多敏锐的企业早已开始行动，“量子管理”、“去中心化”、“事业合伙制”、“阿米巴经营”对企业的组织架构、管理体系都产生了重大影响，以海尔、华为、阿里等为代表的一批企业走在了时代的前沿，在经营管理上开始积极创新与变革，形成了各具特色的企业运营与管理模式。华为公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本、以价值为纲，以个人高薪和企业生存危机不断激发企业活力。海尔公司强调“激活个人”，实施“自主经营体”和“创客机制”，打破原有金字塔式的科层制组织，拆分出若干创新团队，推倒企业与用户之间的“墙”，使整个企业变成了一个生态圈。

公司治理主要聚焦公司股东、董事会监事会和管理层之间的关系与规范运作，长期以来对于公司经营管理范畴并不关注。然而，作为公司管理整体不可分割的一部分，公司治理与公司经营管理的联动是必需的，对于不确定时代企业组织机构和经营方式上的变革与创新应当高度关注和积极作为。

    华为的员工持股会和轮值董事长制度，阿里的双层股权结构和合伙人制度，都是顺应时代和行业的需要在公司治理方面采取的制度安排。然而作为中国境内上市的A股公司，在现有公司治理组织框架下，应当如何应对这个不确定性的时代呢？

    笔者以为，股东层面的架构设计固然重要，但公司治理的关注点仍然应以董事会为中心，伟大的公司一定是有伟大的董事会。董事会作为股东的受托管理机构，一方面努力消除公司管理层与股东之间的信息不对称和经营管理业绩上的不确定性，另一方面更要积极引导和赋能管理层，使公司拥有应对和解决不确定性的能力。

一、董事会应更为关注公司企业价值观和文化建设

“商业组织从本质上讲，是一种动态的能量系统。塑造这种系统的强大力量之一是驱动我们决策和行为的动机。”丹娜·左哈尔在《量子领导者》一书中指出了企业持续发展的真正动力源泉，恰如稻盛和夫将“敬天爱人”奉为京资的社训，只有建立了超越于短期利益的企业核心价值观和企业愿景，只有建立起超越于过往竞争和唯利的利他商业模式，公司才能在不确定的环境中实现持续的发展。

在公司这一动态的组织体中，仅仅依靠制度和管控实现有序运转和效益产出是不够的，必需通过信念的力量来激活个体价值。董事会要站在时代潮头，以使命驱动、以文化引导公司高管，再由管理团队引导全公司员工，从而在组织内对公司的未来发展形成共识。企业价值观和发展愿景应当落实在规划和计划中，必须在企业内不断宣讲和传达，指望每年一两次员工大会和年度报告上的有限文字想达到凝聚人心、达成企业文化共同认知，显然是不现实的。

在上市公司执行的《企业内部控制基本规范》和应用指引中，规定了企业加强文化建设的内容，明确董事、监事、高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导作用。这是从风险控制角度对企业提出的要求，而从量子管理的理念出发，唯有去中心、去威权，尊重企业中每个个体的存在与互动，通过强价值观约束而非强制度纪律约束，才能构建起基业长青的企业文化基石。同时，领导者是组织环境和实践中的企业文化的缔造者，新时代的企业文化需要董事以身作则，需要公司管理层虔诚执行，需要建立全员的知行合一的文化共识。

二、董事会应与管理层建立更强的信任与信用关系

公司治理的内在逻辑是追求确定与秩序，董事会作为公司重大事项的决策和管理机构，需要面对的是一个相对稳态的公司内部机构，公司治理的具体工作（董事会监事会股东大会运作和信息披露等）也都要求“程序的严谨和责任的明确”。董事会在过去不适合直接管控和处理日常经营事务，在不确定性时代更是无法直接承担公司经营工作。因此，新时代需要董事会与管理层之间建立更强的信任关系，这种信任要能承受信息多渠道高速率传播和各方反应放大的影响甚至冲击。因此，与过往相比，公司治理中，董事会需要在选聘环节认真研究和考核CEO、总经理的候选人，董事会提名委员会要认真考察候任者各方面条件并投下郑重一票。

不确定性时代，更强化了信任与信用机制。董事会聘任值得信任的人出任公司高级管理人员，受聘的管理层以个人信用承受这份信任并带入其职业生涯。在充满不确定性的企业发展过程中，董事会与管理层应当保持密切和有效沟通的沟通，就公司的愿景和实际问题讨论再讨论，不断强化彼此的信任。

基于信任建立的董事会和管理层的关系，才能在信息万千、变化多端的新时代给彼此以支持，才能在充分授权的内部环境中发挥其组织和管理才能，才能像华为的团队一样，“让听得见炮火的人呼叫炮火”！

三、董事会的运作应当更为敏捷互动和具有韧性

由于企业内外部情况变化更快更为剧烈，在不确定的环境中公司通过不断的技术创新、管理创新实现动态有序和非线性发展，董事会成员要履行对公司的忠实与勤勉义务将比过往更为艰难。

董事会一方面要努力建立与管理层、股东的信任与信用关系，另一方面又必须通过及时、有效、多源的信息网络对于动态中的公司与资本市场保持敏锐的感知与判断，对公司管理层和公司大股东进行监控。以往董事们抱怨的信息少、程序简化等问题必须解决，董事会需要拥有更为全面和更具时效性的公司经营管理信息，而不是仅仅收到董事会审议的议案。

董事们应当走出会议室，走进公司办公区和生产厂区，董事会的专门委员会要实际运转起来，董事会秘书和董事会办公室要真正履行起服务董事会运作的职责，公司审计部和人力资源部也要对口向董事会审计委员会和薪酬考核委员会做好工作汇报和工作支撑。面对现实和基层的董事会才能掌握最新和最多源的信息。

然而，我们一定要对错综复杂的不确定性时代有更为清醒的认识，董事会要有思想准备接受一个事实：即使我们做了种种努力，公司仍然会出现预测之外的风险与危机。公司董事会作为公司治理的核心，要推动公司成为能应对各种极端与突变的有韧性和有偏差冗余的组织。而董事会在公司治理活动中，也应强化其自身的韧性，在波动的资本市场中、在对管理层和股东的监督和管控中具备反脆弱性。这是董事会的一项长期和艰巨任务，更是董秘和董办、审计部等董事会工作体系的一项使命。

（本文作者王志刚任职于神州高铁技术股份有限公司 董事会秘书)